张震宇：明确定位，科学理财，保障发展

随着企业规模的扩大，财务工作在企业的重要性也逐步凸显出来，企业越大，财务越重要。做好财务工作需要三个层级，首先是理念和定位，明确工作的方向；其次是制度和岗责，要明确自己具体该干哪些，不该干哪些，干工作的标准和规范是什么；第三，具体工作中，工具是什么，需要出什么样的工作成果。

明确理念，财务是个公众服务部门。服务于决策层，根据现有的财务数据，对企业的发展方向，投资项目提供数据支持，很多方面可以做沙盘推演，决策层根据推演结果，判断企业的投资经营发展策略和方案是否可行；其次服务于生产部门，通过数据的核算，分析出成本的高低，为生产部门的成本控制提供依据；第三是为销售部门服务，通过费用分析，毛利率分析，客户结构分析、产品结构分析，来帮助销售部门确定费用支出的有效性，销售利润的主要贡献者，哪些是优质客户，不断优化产品结构和客户结构，提高费用投向的有效性，使得销售业绩不断向上，为公司创造更多的利润；第四为其他职能部门提供服务，通过费用分析，培养职能部门的成本节约意识，加强领导层与基层员工对成本节约的高度重视，形成一种良好成本控制意识。

职能定位，财务是个风险控制部门。在企业里财务和销售就像汽车的刹车和油门一样，财务是管刹车的，所以要不断提示风险，根据财务所提示的风险，我们要对未来可能出现的问题提前做出预案，针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，对可能发生的损失事先考虑清楚，做好足够的心理准备，使企业在风险降临时不致惊慌失措，束手无策。我们企业的目标是做百年老店，比拼的不是短时间的发展速度，而是长久的存在，就像一场马拉松，不急于一个短期时段的冲刺，在企业现有体量的基础上，战术上一定要稳健，在经济下滑的背景下，扛不住风险的企业就会出局，活到最后的，才是王者。

遵规守矩，财务是个制度落实部门。企业小的时候，制度的重要性体现不出来，企业体量大了，业务更加繁琐复杂、分工更加细致，这个时候就需要制度来约束我们每一个人，从人治转到法治，可以避免很多人为的矛盾，控制很多业务风险，工作也会更加高效；推行制度管理在财务方面分两块，一块是和业务部门衔接的制度，如原辅料管理制度、应收账款管理制度、库存商品管理办法、物流管理办法；另一块是财务自身的管理制度，财务人员岗责、财务管理制度等。岗位职责是财务制度得到严格落实的关键。岗位职责就是划清我们工作的职责、权利范围的标准，财务人员一定要有边界感，不专业的事情不要去做。财务管理制度就是企业财务人员的行为规范，做账的依据，工作遇到问题的时候，要去查找制度，而不是按照自己的惯性思维，想当然的来处理。集团公司下发的管理制度和集团财务中心下发的财务制度就是我们的行为标准，岗位职责就是我们工作的责权范围，这两样东西必须深入到具体业务活动中，才能保证公司的永续规范运行。

明确了职能定位，具体业务中主要做好三件事，一是规范财务核算体系；二是做好全面预算工作；三是根据预算指标和财务核算结果，做好企业的财务分析工作。

建立核算体系。财务科目体系的建设主要是科目使用说明的编制，成本核算方法的统一。为防止财务人员业务素质良莠不齐，工作经历不尽相同，对账务的处理千奇百怪，科目使用没有章法的情况，财务负责人要建设、管理统一账套科目，不允许私自修改、添加科目。科目体系要统一、固定，每个科目的使用范围也要统一。有了统一的工具、使用方法、使用范围，工作的结果就有了统一标准，数据口径统一，就为数据分析工作提供了方便，然后再依据预算数据和实际运行数据进行比较，就会很容易发现企业存在的问题，也为企业各部门决策提供了坚实的依据。

做好财务预算。全面预算实行自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。根据下达需要完成的年度利润指标，财务人员测算产品的销售毛利（先计算单位产品的生产成本以及与销售人员结合市场情况确定出销售单价），以及年度费用总体预算，从而测算出为完成利润指标所要达到的最低目标销售任务。有了年度目标销售任务，结合库存率控制，可以确定年度的生产任务，确定企业下年度生产规模，所需采购的原材料的种类、数量等，进行采购和生产控制。结合实际情况和往年数据，企业将年度目标销售任务和费用进一步分解到各销售单位和管理部门，下属单位结合自身情况提出修改建议，企业根据建议对各单位和管理部门间将经营数据相互再次调配，最终确定相关经营数据。在全面预算执行过程中，对完全执行全面预算管理并取得好效果的部门给予一定的经济奖励，对未按照全面预算执行的部门给予一定经济处罚。有理有据、有奖有罚，企业财务工作才会走向正轨。

重视财务分析。财务分析中要有最基本的三项，一是采购数据分析。所有的采购信息最终都要到财务汇总集中，财务可以通过整理这些数据排出采购量较多的或总金额较大的采购，使用情况与往年数据进行对比，检查是否存在浪费，或有大量的库存，造成资金积压严重，采购是否根据需求采购。采购单价与往年数据进行对比，是否有明显上升或下降，分析上升的原因，价格上升是否与市场有关联，对成本和公司利润的影响有多大，是否要对我们销售单价进行相应调整，以提高我们的销售毛利，价格上升是否有相对应的可替代产品，以降低企业的产品成本；分析采购单价下降的原因，采购物品质量是否下降，对企业产品质量或自用是否有影响等。二是产品成本分析。成本是构成企业利润的关键指标，成本的大小直接影响企业未来的竞争力。财务应对企业的成本进行纵向或横向的对比，纵向对比企业至少连续几年成本变化，根据构成成本因素具体分析变化的原因，是否为材料、人工成本或制造费用的增长，如材料成本增长分析具体何种材料增长，人工成本增长是否可以通过优化生产流程以降低人工成本，制造费用增长，分析该年投入用于生产的资产是否必需，有无相应的生产设备闲置以及如何对其进行处置以降低成本等。横向对比，则是当我们企业在不同地方建厂，那么相同的产品成本就可以做一比较，通过对具体成本项目的比较可以发现问题，提出解决方案，降低成本。三是在销售中进行分析。财务根据企业每个销售区域数据与往年数据进行相互纵向对比，分析每个区域增长下降趋势，同时将每个销售区域的销售相互间进行对比，具体分析下降或上升的主观和客观原因，提议管理人员要求销售较好区域团队介绍相应的经验；进一步分析每个区域产品结构，每个销售区域分别哪种产品的销售最好，哪种产品销售最差，为管理层制定相应的销售政策提供相应的数据；分析费用支出情况，尤其是促销费用和收入的增长关联性，及时确定销售政策的有效性和合理性，使得企业的资源合理分配到能产生价值的客户身上。